记者：T3-T5级市场的经销商加入到OA的渠道管理中来，会不会对三星的渠道管理造成太大的压力?

　　李巍：管理体系建立在每一步细化的基础上，牵扯到人力、物力、精力，我们现在也在尽力完善这三方面的因素，使压力更小一些。

　　三星有30个办事处，每个办事处OA相关的销售担当，负责该区域的营销。他们与所在地区的核心经销商以及FT共同耕耘市场。如何在系统上体现他们所做的努力是通过销售数字。一是担当和FT一起，由FT(Final Tier)来录入。我们现在也奖励由FT来录入销售数据。系统录入反映出管理，这是一个从0到1的质变。二是与第三方调查公司合作，由其来做终端经销商的沟通、跟进、调查，来补充办事处销售担当精力所不能达到的地方。最终目的是，与我们建立起关联的终端经销商，保持相对紧密的沟通、信息的传达与递送。

　　记者：在目前产品利润率越来越低的情况下，扶持最终端经销商，肯定会存在一个新的利益分配。如何保证代理商、核心经销商的利益以及各方利益均衡?如何用具体的方法，让他们自己革自己的命，来防止“价格倒挂”?

　　李巍：并不是说我们把资源投入到代理商和核心经销商层面，他们就获得了利润。如果对这些群体下游没有有效引导的话，这些利润往往会变成他们利益的削减。例如，业内存在“拿厂商返利打价格战”现象。三星是帮代理商和核心经销商规划下游流通，使下游通畅，这样他们的利益就得到了保证和沉淀。三星其实是通过渠道结构变化把非正常的销售行为引导与管理成为正常的销售行为。

　　关于渠道扁平化要重申一下，扁平化管理并不是要革命，扁平化不等于切割谁的利益。我们发展下游终端经销商，目的是要帮核心经销商科学理顺下部流通的开发，使之形成正常稳固的销售。这里面资源的分配，我们并没有对核心经销商做相对的削减。因为，我们设计一个渠道模型时，要为合作伙伴建立资产负债表。我们发现，核心经销商的资产负债表，原先并不是太良性。我们直接做下游FT，作用是与代理商、核心经销商一起开发，呈现FT后，由这些核心经销商去管理。

　　方向：简而言之，以前三星投入很多资源，但在渠道链条里成了市场价格战的牺牲品。今年我们通过细化渠道，让渠道中有代理商、核心经销商、FT，通过好的市场管理、市场规范，使投放的资源能被大家赚到。

　　记者：09年三星OA产品渠道的建设上，有没有对线上销售渠道的投入，线上代理商的情况是什么样的?

　　方向：三星网站正在进行改版更新，目的是利用网络平台更好地展示产品、方案，以带来更多销售。

　　李巍：打印机类产品特点，在网上销售量空间能达到多少，值得商榷。根据统计，现在很多厂商在线上投入在萎缩。网络营销渠道方面，三星现在是基于培养或者说要有一定的露出度，但暂时并没有过大期望。

　　记者：三星在09年的市场目标是什么?

　　方向：根据目前的经济状况来看，2009年整体市场需求应该会下降，三星不希望看到OA业务出现负增长，希望有一定增长。