【IT168 办公视点】办公市场中，产品在销售过程中所进行的渠道划分是多种多样的，而且在不同的时期，面对不同的经济大环境，各大厂商对自己的渠道也会提出不同的要求和应对策略。三星作为办公设备厂商中的一个重量级角色，把持着激光打印机和一体机的很大一部分市场份额，在2009年的经济大环境下，他们将对自己的渠道政策作出什么样的调整呢?在2009年3月17日，我们与三星(中国)投资有限公司OA事业部总监方向先生和OA事业部市场总监李巍先生进行了深入的交流，为我们解答了关于三星2009年市场战略的诸多问题。
记者：关于三星2009年在渠道运作上的变化，主要体现在哪里?具体来讲是是面对哪些市场的变化，面向哪一类型的渠道?
方向：2009年，我们在渠道运作上要逐步实施精细化渠道管理，就是要让终端经销商认知三星的产品，让他们能够更加广泛的把我们的产品推广到消费者手中去。终端经销商，也就是FT(Final Tier)的意思是，他们把产品直接销售给最终用户。在09年，我们更加看重面向最终用户的经销商，会给他们投入更大的精力。我们会在3-5级城市的市场中，无论从资源投放、销售管理还是产品支援，都朝这个方向倾斜。
李巍：在我们想3-5级渠道拓展的时候，很多厂商已经付诸行动了，这说明3-5级市场已经收到了众多厂商的重点关注，为什么呢?因为对于厂商而言，这个市场是最安全的。在今年经济大环境不景气的情况下，3-5级市场的开发与巩固无疑强化了抵抗风险的能力;从而平衡一二级城市受到的影响和波动的冲击。所以一些竞争对手的渠道扩展工作已经在展开。因此在经济危机下，为了保持比较稳定的增长，发展3-5级市场的经销商群体，符合这个时期的经济形势和我们的增长需求。
记者：店面经销和行业采购是OA类渠道的两个重要组成部分，今年的重点是放在接触客户的这一类终端经销商渠道，那三星在整体上会把更多精力放在哪里类渠道上面?
方向：我们对两个渠道都不能偏废，这主要是和三星的业务具体发展密不可分的。第一，三星品牌本身是偏重消费类的，所以我们的零售店面渠道很多，因为08年我们是投入了大量资源为我们的店面渠道做发展;二，打印机属于OA类产品，用户群基本上都是商业用户，所以我们在B2B层面上也在不断的投入人力、物力，因此这些跟中小客户、大型行业客户接触的渠道我们都非常看重，整体上来看，我们都会着力去做，不会有偏废的情况出现。
记者：能不能请二位从细节上谈一下，今年在整体资源的分配上，三星如何向3-5级市场进行推进?
方向：资源分配上，过去，三星对渠道的资源配置都比较关注代理商(代理商有国代、省代)以及核心合作伙伴;今年，除了这些代理商和核心合作伙伴之外，三星的资源还会更多投入到与终端消费者相关联的终端经销商上。例如，积分、返点、礼品促销、样机支援等等这些对消费者和终端店面都比较有吸引力的举措上来。
人员配备上，5个分公司、30个办事处的相关负责人员，会在当地区域市场配合代理商、核心经销商，做终端经销商的管理和开发，以及日常业务的跟进。
受今年整个市场环境的影响，三星在产品的推出上，会更注意推出一些适于3-5级市场销售的产品。包括对现有产品进行重定位，使之更适于市场的推广和销售。
李巍：另外在内部管理上，我们已经完成了对原来管理渠道的OASIS系统的升级，使之由以前的只针对代理商、核心经销商，升级到能直接对下游经销商进行进销存(PSI)管理。就是说，今年也会从内部管理、渠道运作、售后服务等各个方面已经开始大力地共同推进，向T3以下城市拓展。
记者：方向先生一直提到发展FT，请问是基于现在的终端店面进行发展还是大力的拓展更多的FT?
方向：去年我们已经大力发展了店面，比如开了一些金牌店、形象店，并且我们的店面从300多家发展到了上千家。这些即成的渠道，我们今年会好好去利用，然后在此基础上再谈发展新的渠道。
记者：关于产品面向3-5级市场的推出的时候会进行一次重新定位，这个能不能具体说一下，是哪些方面进行重新定位?那些产品适合这样的市场?
方向：我们会根据3-5级市场的需求以及竞争社的情况，对原有产品做一个重新的定位——包括价格、产品、服务等方面，包括导入新的产品。
产品方面，首先，3-5级市场的采购需求偏中低端;其次，在整个经济环境不太好的情况下，客户会更多考虑性价比，对多功能产品，尤其多功能的入门级产品考虑会多一些，我们也会根据市场和客户的需求，做出调整。
记者：三星面向T3-T5对产品定位作出调整的时候，方向先生提到了价格调整，如果这次进行价格下调，会不会引起新一轮价格战?另外，当三星着力发展终端渠道店面的时候，会不会对渠道的扁平化产生负作用，三星如何控制3-5级市场的价格可能产生的混乱?
方向：我想说一下的是，我们做产品的市场重新定位，关注的是客户群的状况、竞争对手的状况，并不是说我们某一款产品必须降价，而是我们会重新评估、考虑每个产品型号的情况。在3-5级市场，我们肯定是关注竞争对手的，会有相应策略出来，因此对价格战的论断还需要关注竞争对手市场策略。
李巍：三星整个渠道策略与其他厂商有着根本区别。市场占有率比较大的MFP产品，我们采用的是省级独家代理商机制。现在已经很少有排名前几位的厂商，使用这种相对封闭的渠道模式。三星采用这种模式的一个初衷是，价格要寻求稳定。
今年发展FT的策略，首先是有一个根本的改变，树立了中间核心经销商群体，他们是开发下游FT的“引擎”，只有他们才能覆盖到终端经销商。所以今年结合我们的优势，即相对封闭的渠道模式，来发展稳固的核心经销商群体，让大家主动开发下游渠道。价格乱，不是乱在FT层面，而是乱在Second Tier层面。我们保持了Second Tier的稳定性之后，就形成“下拉上压”，使产品迅速在所设定的区域城市覆盖。
记者：升级独家代理商和核心经销商的概念是一样的吗?一个省会有多少个核心经销商?
李巍：对于我们三星来说，这个概念要视地区而定。例如，很多省级独家代理商，本身就是业内区域大的经销商，并且往往是排他性的，他们愿意也乐于接受这种较封闭的渠道运作模式。我们与代理商一同沟通，明确一个方向：设代理商的作用，不是备货，而是往下推货。在往下推广的路程中，三星给他们作用力，例如使之减少成本、给予奖励。省级独家代理商已经形成了对下游的覆盖，可能并不是三星产品的。今年我们的做法是，让他们的网络逐渐叠加到三星的产品中，这样三星整个的市场规模会迅速成长。
现在很多省份下有一两个、两三个核心经销商，但其实有一个现实问题，由于市场扁平化这个趋势，他们做为“微分销”而存在的价值越来越小了。他们无疑要加大对终端的开发，才能使以后得以长期发展。所以，我们核心经销商的概念是“填空”，即对代理商所不能涉及到的渠道进行“填空”。他们习惯性地会去发展我们原来没有涉及到的领域、区域，从而实现不同区域不同渠道用不同人去覆盖。
记者：T3-T5级市场的经销商加入到OA的渠道管理中来，会不会对三星的渠道管理造成太大的压力?
李巍：管理体系建立在每一步细化的基础上，牵扯到人力、物力、精力，我们现在也在尽力完善这三方面的因素，使压力更小一些。
三星有30个办事处，每个办事处OA相关的销售担当，负责该区域的营销。他们与所在地区的核心经销商以及FT共同耕耘市场。如何在系统上体现他们所做的努力是通过销售数字。一是担当和FT一起，由FT(Final Tier)来录入。我们现在也奖励由FT来录入销售数据。系统录入反映出管理，这是一个从0到1的质变。二是与第三方调查公司合作，由其来做终端经销商的沟通、跟进、调查，来补充办事处销售担当精力所不能达到的地方。最终目的是，与我们建立起关联的终端经销商，保持相对紧密的沟通、信息的传达与递送。
记者：在目前产品利润率越来越低的情况下，扶持最终端经销商，肯定会存在一个新的利益分配。如何保证代理商、核心经销商的利益以及各方利益均衡?如何用具体的方法，让他们自己革自己的命，来防止“价格倒挂”?
李巍：并不是说我们把资源投入到代理商和核心经销商层面，他们就获得了利润。如果对这些群体下游没有有效引导的话，这些利润往往会变成他们利益的削减。例如，业内存在“拿厂商返利打价格战”现象。三星是帮代理商和核心经销商规划下游流通，使下游通畅，这样他们的利益就得到了保证和沉淀。三星其实是通过渠道结构变化把非正常的销售行为引导与管理成为正常的销售行为。
关于渠道扁平化要重申一下，扁平化管理并不是要革命，扁平化不等于切割谁的利益。我们发展下游终端经销商，目的是要帮核心经销商科学理顺下部流通的开发，使之形成正常稳固的销售。这里面资源的分配，我们并没有对核心经销商做相对的削减。因为，我们设计一个渠道模型时，要为合作伙伴建立资产负债表。我们发现，核心经销商的资产负债表，原先并不是太良性。我们直接做下游FT，作用是与代理商、核心经销商一起开发，呈现FT后，由这些核心经销商去管理。
方向：简而言之，以前三星投入很多资源，但在渠道链条里成了市场价格战的牺牲品。今年我们通过细化渠道，让渠道中有代理商、核心经销商、FT，通过好的市场管理、市场规范，使投放的资源能被大家赚到。
记者：09年三星OA产品渠道的建设上，有没有对线上销售渠道的投入，线上代理商的情况是什么样的?
方向：三星网站正在进行改版更新，目的是利用网络平台更好地展示产品、方案，以带来更多销售。
李巍：打印机类产品特点，在网上销售量空间能达到多少，值得商榷。根据统计，现在很多厂商在线上投入在萎缩。网络营销渠道方面，三星现在是基于培养或者说要有一定的露出度，但暂时并没有过大期望。
记者：三星在09年的市场目标是什么?
方向：根据目前的经济状况来看，2009年整体市场需求应该会下降，三星不希望看到OA业务出现负增长，希望有一定增长。
