【IT168 资讯】继2002年惠普、2003年爱普生对渠道调整之后，“调整”成为了今年OA渠道中的主旋律。 年初，三星大刀阔斧地将其俱乐部模式变革，富士施乐和利盟紧随其后对自身渠道也进行了相应的重新规划。

    业内人士认为，由于打印机、多功能一体机等OA产品同质化等原因，产品本身已经不足以支持更多利润空间，仅靠产品打天下已经稍显不够，各厂商不得不在渠道等方面上做文章，于是“清渠”——渠道调整便成为不断重复的主题。而近年各OA厂商针对渠道所做的，给这一主题带来了更多的内涵，最具代表性的是惠普和三星。
 
    历史——随“市”应变
 
    随市场的变化而变化是渠道主题的第一乐章，正如三星掌门人李健熙说的“除了老婆孩子，一切都要变”，变是唯一不变的真理。

    惠普在业界素有“渠道船长”的美誉，其渠道之所以被称为成功，是因为其不断根据市场的变化而调整自己的渠道策略。惠普刚进入中国，采取的是传统的分销手段。90年代中期，销售方式变为分销与经销结合。90年代后期，市场变大了，市场竞争也变得日益复杂和激烈，惠普渠道开始扩张，目标市场从以一级城市为主转向重点向二、三级市场渗透。02年，和Compaq（康柏）合并组成新惠普，在吸收了康柏渠道优势后，新惠普的渠道架构完成。

    爱普生、佳能等几家厂商是在惠普之后进入中国市场的，虽然他们的渠道策略和惠普不尽相同，但总体看起来，进入中国市场比较早的厂商，其渠道变化也大同小异。而“后来者”三星OA进入中国的时间较晚，当时的市场是非常艰难的，其他各大品牌已盘踞多年，经过分析和决断，三星OA果断的采用了全国独家总代制。从这个时候起，三星OA在渠道的建设上开始显示自己的特色。

    三星OA的思路可谓离经叛道。三星和其全国总代并没有采用其他激光打印机品牌传统的分区划片、层层规定完成量的套路。而是组建起“俱乐部”，对经销商进行“封闭式”管理，实行起严格的“会员”制。

    这样新鲜的模式在当年取得了巨大的成功。三星OA在中国的销售业绩一路攀升，让人吃惊连连。2002年底，三星的经销渠道迅速壮大，销售业绩也开始呈急剧攀升的态势。到2003年底，仅仅过了两年的时间，三星便将中低端激光打印机市场的占有率迅速迈进三甲，在多功能一体机的市场份额上更是名列前茅。健康、有序的渠道资源保证，使得三星成为当年中国打印机市场最大的“黑马”。

    市场总是在变化之中。“俱乐部制”随着国内IT市场的逐渐成熟，经销商的越来越多，产品线的越来越细，已经渐渐的有些力不从心。新的市场形势要求渠道必须差别对待。三星通过对原有资源的高效整合。不但产品层面实现了市场的全面覆盖，更为了配合这一市场态势的发展，推出了相应新型渠道支撑体系：做到不同渠道针对不同产品，不同产品有适合自身销售模式的不同渠道。在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。