三箭齐发

    通过三星及其合作伙伴的努力打造，打印机、传真机及多功能一体机任何一个产品拿出来都可成为三星手中的利箭。但随着三星OA产品线不断丰富，各类针对用户个性化需求的新品不断涌现以及数码打印产品整体市场日益成熟的态势，三星一改以往“单线突破，各个击破”的产品策略，配合2004年新渠道的建立开始实施部署“三箭齐发、全线突破”的新产品策略。

    应该说，三星今天的成功和其过硬的渠道资源优势是分不开的，尤其是三星万海俱乐部的成立，形成了由厂商、分销商、零售商组成的统一的垂直化营销体系，实行集中控制的网络化专业管理，使得三星的产品优势得到了极致的发挥。

    然而，三星并没有满足现状。2003年末，三星开始对渠道模式做重大战略调整，在对原有资源进行高效的整合的基础上，在全国10个省市分设打印机和传真机各10家区域总代理，并以此为基础形成全新的渠道销售模式。采取“渠道扁平化”原则，并将渠道细化为大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场五大类，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。

    在产品层面，在2003年下半年三星就开始着手整合其全线OA产品系列，力争达到“打印机、传真机、多功能一体机”市场的全面覆盖即在不同渠道中都有适合的产品，不同产品都有适合自身销售模式的渠道。根据每种产品的不同特点，对末端市场的渠道商按照销售产品的种类进行属性细分，不同的渠道商掌控一至两款最适合自己渠道销售的产品，以求利润和市场销售覆盖的最大比。

    另外，2004年区域代理下一级渠道的销售能力和渠道建设能力将作为三星考核经销商的重要指标。在渠道支持方面，三星也对下游经销商的支持由以前机械的资金或返利支持转向从产品、市场以及技术支持等全方位的支持，尤其针对各渠道的自身情况、特点对其提供专门、对口的扶持力度，为实现三星OA产品的全线突破构架出了行之有效的立体模型。