假设：

    为此，我们提供一个假设。假设市场中充斥在三大舶来OA品牌和若干国产与国外的中小品牌，三大舶来OA品牌占据了80%的市场份额。而5家国产与国外品牌分食其余的20%。
 

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    首先，如果其中有一个较大的国产品牌厂商A，利用自己在国内企业中的优势地位推广一种联盟体系，将现有5家的国产品牌和小规模国外品牌的渠道进行统一。令消费者可以在大家统一后的渠道内可以买到各自的产品。由于OA的消费主力为商业用户，整体素质相对较高，可以考虑通过网络和电话进行完善的配套或者定向销售。在这一阶段，在购买中对于零售渠道的控制和整体包装很重要，这个方面神州数码作为一个专业的渠道是一个非常好的典范。由于国产OA产品整体出货量小，所以统一渠道对于联盟内各个厂商在销售上都会有所提高，而整合渠道在现有条件下所付出的边际成本很少，所以是有一定的可执行性的。

    其次，建立对消费者便捷，统一的售后及跟踪服务系统，建立用户信息，方便二次服务。我们认为最好能通过整合资源，使消费者可以在购买地或者购买地附近，比如在鼎好购买的产品可以在鼎好地下2层维修。并且在维修过程中要将保证用户的权益放在第一位，坚持服务是第一要务。由于此时渠道销售已经整合完毕，联盟内产品可以通过统一的维修出口尽快的转到对应的厂家和部门，提高了效率，而不是现有的维修和销售分开，或者只有少数城市具备能够独立为客户提供服务的维修点。这样主要是针对目前广大OA用户对产品服务的普遍不满。当然，在购买和维修的过程中适当收集客户资料，进行定期的产品调查，也是十分重要的，这样可以使厂商可以直接了解到用户对产品的态度，为今后的产品开发和销售策略的制定提供第一手的资料。简单说，是要将消费者所诟病的力争问题消灭在资源链条的内部，而以便捷，友好服务的形象立足于消费者心目中。既有利于培养既有用户的忠诚度，而口碑效应无疑更会为这样细心的一家公司带来超值的回报。

    再次，统一运营，包括广告可以按适当比例协商然后进行捆绑一致对外。在对外活动和对客户的维护上也注意强调统一的一个品牌。并将可以考虑将这个品牌进行注册。从渠道整合向生产整合做准备。

    最终，统一生产环节。通过收购或者兼并的方式将现有企业进行整合，因为目前企业普遍状况不是很良好，所以可以以相对低廉的价格进行整合以便集中资源和各自的市场份额，形成了一个大于15%的国产OA品牌。因为减少了中间环节和不必要的国产厂商内部竞争，所以可以通过变相的提高价格来弥补收购和兼并所带来的资金投入。并且可以制订属于自己的统一规范和小范围行业标准，甚至可以考虑和兼容耗材形成某种利益捆绑的战略同盟。而大于15%的市场份额所对应的耗材及周边产品的利润，将会比A企业现有的OA业务，带来整体上的线性提高。

    编后话：我们只是提供一种思路，虽然可能操作上有一定难度，但是总是一种新思维。希望国产厂商可以在激烈的市场中，找到一条属于自己的“新丝路”。