延续上次的文章,数字化转型五步走,上次我们详细说了第一步,需要对公司现有企业文化、人才、组织进行评估,判断是否匹配公司数字化战略的要求。第二步,根据评估结果,基于公司数字化战略进行公司文化转型。今天我们详细说说后面的三步。

　　第三步,根据战略和文化调整,驱动人才的数字化转型

　　根据评估结果,数字化战略和文化调整要求,驱动数字化人才转型是需要重度还是轻度调整。

　　如果仅需要轻度调整:

　　只需要在公司人才素质能力要求中加入数字化技能要求,如数据建模与分析、技术软件工具使用、变革管理等

　　如果需要重度调整,则需要:

　　公司重新定义领导力模型

　　构建人才供应策略

　　绩效评价激励方式改变

　　下面我们把这3点详细说说。

　　1、在数字化时代,重新定义对领导者的要求。

　　光辉国际在《中国的数字化领导力》报告中,经过对领导者的测评分析,得出了绩效突出的数字化领导者的能力、特质、驱动因素【2】。如下:

　　根据根据光辉国际数字化领导力测评分析,将1,700 多位中国领导者与数字化领导者的特质进行比较,可以看出与全球数字化领导者相比,中国领导者塑造组织架构能力强,而在管理不缺性定、创新能力上还有较大发展空间。

　　2、数字化人才是转型关键,但人才总是稀缺的,企业需要提前规划战略性人才。

　　在数字化早期,企业面临巨大数字化人才“缺口”。在早期,企业主要通过购买、借用来补充人才缺口;但从长期来看,大部分标杆公司自建数字化团队,内部培养数字化人才。如下是施耐德的数字化培训体系:

　　3、在数字化转型过程中,公司还需要重新审视和调整现有绩效评价体系,更好的吸引保留数字化人才。

　　第四步,组织架构是否需要调整,主要取决其与数字化战略的适配和业务的协调一致

　　(图片注释:协调一致)

　　数字化战略、文化、人才是驱动,组织架构是否需要调整,主要看与公司业务文化是否协调。以富士康举例,如果富士康的数字化战略是“更有效率”。那实现方法可以是通过工业4.0和机器人的方式。那组织架构是不用改变的,目前科层制的组织架构非常高效,可以支撑数字化战略。

　　但相反,如果富士康的数字化战略是“做产品”(如手机等消费电子)。那实现方法则需要具备产品的设计、研发、制造及销售服务能力,产品将成为富士康的第二曲线,将来可能成为主营业务。在这种情况下,富士康的组织架构需要改变:或者对现有组织进行改造,或者另外重新设立“产品”组织,也需要打造新文化。

　　第五步,文化、人才及组织数字化转型是一个持续迭代的过程

　　文化、人才及组织数字化的转型不是一蹴而就的,而是需要持续迭代发展的。伴随着企业数字化战略的推动,业务/技术的数字化转型。文化、人才、组织向数字化方向滚动迭代发展,并不断支撑业务/技术的数字化进展。在滚动迭代发展2-3年后,即使企业文化、组织没有颠覆性变化,但也能看到企业整体数字化程度上升,人才数字化技能是有显著提升的。

　　最后,总结一下UANSER的数字化文化、人才与组织转型方法论

　　Uanser的数字化组织转型方法论包含:数字化文化、人才、组织的转型。其中,数字化文化氛围的营造是根,组织架构的调整是形,数字化人才供应和领导力是数字化转型的关键。数字化文化、人才、组织转型与业务/技术转型同步展开,并持续迭代发展。